عناصر حياتي يك سازمان بالنده كدامين هستند؟ و روابط ارگانيكي آنها چگونه بايد تدوين شود؟
مسلماً داشتن دكترين اجرايي براي هر مديريتي، از اهميت وافري برخوردار بوده و پر واضح است كه بدون دسترسي به آن، سامانه مديريت مفروض از استحكام ساختاري، همسان با قدرت ارتقاي فناورانه خويش ناتوان خواهد ماند.
با بررسي مكانيزم ساختاري يك سازمان، مي توان يك"مدل مديريتي" كه به عنوان محور اصلي كار و ستون خيمه سازمان محسوب مي شود، و پنج اركان مشروحه زير، كه در تعامل متقابل عمل مي كنند را مشخص نمود:
1- اركان تصميم گير
2- اركان تصميم ساز
3- اركان حوزه نفوذ
4- اركان اجرايي
5- اركان بازخورد دهنده ونظارت و بازرسي
اين مدل و اركان مربوطه آن را مي توان به بازو و با پنج انگشت يك دست تشبيه نمود.
مدل مديريتي و نقش محوري آن در يك مديريت بالنده
امروزه در دوراني زندگي مي كنيم كه قبل از هر گونه عملياتي كردن و به اجرا درآوردن يك ايده، تدوين يك برنامه شبيه سازي رايانه اي از ضروريات اوليه و اساسي بوده و بدين طريق است كه پس از رؤيت نقاط عطف و ضعف آن اجازه كار داده مي شود. به اين برنامه شبيه سازي شده، اصطلاحاً مدل شبيه سازي گفته مي شود. از اينرو، تبديل مدل مديريتي مفروض به يك مدل شبيه سازي شده رايانه اي، ضرورت زماني دارد. اين امر هم در كل و هم در جزء سامانه مديريتي بايد جاري سازي شود. اين فناوري، در كل رفتار يك سامانه از پروژه گرفته تا روش هاي اجرايي، هم صادق است. در اين نظام، همه كنش ها و واكنش ها پس از طراحي و شبيه سازي رايانه اي، اصلاح سيستمي شده و قابليت اجرايي پيدا مي كنند. در اين مدل، مستند سازي و بايگاني و آرشيو با استفاده از روش سلولي و لايه به لايه طراحي شده و به صورت آنلاين و برخوردار از فناوري GIS و MIS است.
يك مدل شبيه سازي شده مديريتي، آنگاه از موقعيت خوبي برخوردار خواهد بود كه نه تنها از آخرين دست يافته هاي علمي در زمينه موضوعي خود بهره مند بوده باشد، بلكه از توانايي ارتقاي خويش به شكل يادگيرنده و توسعه گرا سود برد. از اينرو، تدوين يك مدل طراحي شده كه از توانايي خود اصلاحي نيز برخوردار بوده باشد، با در نظر گرفتن اهداف و وظايف سازماني و با به كار بردن فناوري روز ميسر خواهد شد. مسلماً توجه خاص به پارامتر زمان در اين مدل مي تواند درجه بالندگي آن را اعتلا بخشد. اين مدل بايد ساده و همه فهم طراحي شده و قطعات و مجموعه هاي آن به صورت مدولار(با قابليت افزايش و كاهش بدون تاثير در ماهيت كارايي اصلي) تنظيم شده باشد.
اين مدل، در حقيقت بخش اصلي فناوري مديريت را تشكيل مي دهد.
در تدوين مدل مديريتي مي توان يك هدف عمده را مورد نظر قرار داد. مثلاً ما در اينجا ارتقاي فناوري را به عنوان هدف مد نظر قرار داده ايم. قدم دوم در تدوين مدل، روشها و شاخص ها مي باشد. كه ما آنها را تحت عنوان نهادسازي، كادر پروري و شبكه آرايي مطرح نموده ايم.
در مديريت تراز نوين كه مدير به عنوان مربي، محوريت هدايت و رهبري سازمانش را عهده دار مي باشد، اين مدل را يا خود تئوريزه كرده و به تصويب مي رساند، يا كاملاً از اجزا و ماهيت آن با خبر بوده، توجيه شده و به قول معروف آن را ملكه ذهني خود نموده است.
برنامه جاري سازي مدل، زير نظر بالاترين سطح تصميم گيري سازمان و با استفاده از كارگزاران مجرب انجام مي گيرد. بدين ترتيب، مدل توسط همه عناصر اركان پنج گانه فوق الذكر ارزيابي شده و چون ملكه ذهني آنان الگو و اسوه عملكرديشان خواهد بود. و بمانند نوازندگان يك اركستر سنفوني، به شكل هارمونيك براي اجراي يك موسيقي ايفاي نقش خواهند نمود.در اينجا، ما تدوين مدل و ايجاد هماهنگي بين اركان و بين آنرا آمايش سازماني عنوان داده ايم.
متاسفانه، در كشور ما به دليل تعريف نشدن مدل مديريتي، انتخاب مناسب و توجيه عناصر اركان پنج گانه انجام نگرفته و باعث عدم هماهنگي در گردش كار مديريتي و هدر رفت سرمايه و زمان مي شود. چند آوايي وعدم وجود وحدت رويه، باعث عدم انسجام سازماني و اينرسي كالبدي شده و به عنوان اپيدمي رايج در اينگونه سازمان ها به راحتي قابل رؤيت است.
1- اركان تصميم گير
اركان تصميم گير، شامل عناصر بالا دستي مديريت اجرايي است. مثل مجمع و هيأت مديره در يك شركت.
اولين هدف آمايش سازماني پس از تدوين مدل، توجيه اين اركان و ايجاد آشنايي آنان با اهداف و نحوه عملكرد مدل سازماني است. يا بهتر بگوييم، درانتخاب اعضاي اركان تصميم گير، شناخت طرز تلقي ها و رفتار آنان با توجه به اهداف و رويه ها و كنش هاي مورد نظر مدل مي بايست در اولويت قرار گيرد. آمايش سازماني، يك جريان دائمي و غير قابل توقف بوده و هميشه برنامه آموزش، توجيه و ارزيابي كليه عناصر و اعضاي اركان پنج گانه را مانيتور مي كند. از اينرو، آموزش اركان تصميم گير بمانند آموزش ديگر اعضاي اركان در راستاي همسويي سازماني و حول محور مدل تدوين شده از ضروريات امر مي باشد.
2- اركان تصميم ساز
اركان تصميم ساز، شامل مشاورين و گروه هاي انتلكتوئل( متفكر) سازمان هستند كه بدون داشتن گرايش فردي، با توجه به اهداف سازماني ايده پردازي و ارائه طريق مي كنند. توجيه اركان تصميم ساز نيز از اهميت والايي برخوردار بوده و باعث تمركز و تقويت و نيز قدرت اجرايي ايده هاي ارائه شده توسط آنان خواهد شد.
3- اركان حوزه نفوذ
منظور از اركان حوزه نفوذ، كليه عوامل سازمان هاي بالاسري، هم عرض، و عناصر خدمات گيرنده و خدمات
دهنده مي باشد. توجيه اين اركان به عنوان جامعه عمل، مهمترين بخش كار بوده و انرژي زيادي را طلب مي كند. متفكري گفته است: مردم را به زور نمي شود به بهشت برد! تئوريزه كردن خواستهاي جمعي و واقعي جامعه عمل و هدايت آنان به توجه به منافع واقعيشان، نه منافع زود گذر و شخصي و همسو نمودن اهداف سازماني با اهداف جامعه عمل، هنر واقعي مربيان و مديران استراتژيك مي باشد. بسيج اين اركان باعث هم افزايي سازماني شده و برعكس عدم درك آن باعث اينرسي و اضمحلال سازماني خواهد شد.
4- اركان اجرايي
اركان اجرايي از بالاترين عنصر اجرايي سازمان(مثل مدير عامل در يك شركت) گرفته تا پائين ترين رده و نيز عناصر اجرايي كارهايي كه به صورت برون سپاري انجام مي گيرند را شامل مي شود. بمانند ساير اركان، توجيه عناصر اين اركان در ماهيت و ابعاد ، اهداف و خواسته هاي مدل و همچنين نحوه عمل و همسويي و انتظام كار، به نحوي كه نه تنها از تقابل و تصادف و تكرار ممانعت به عمل آورد، بلكه باعث هم افزايي هر چه بيشتردر جريان عمل شود؛ از ضروريات آمايش سازماني است.
5- اركان بازخورد دهنده ونظارت و بازرسي
به طور طبيعي، عناصر و دستگاه هاي نظارتي و بازرسي وظيفه بررسي فرايندها و كنش ها و وا كنش هاي سازماني را عهده دار هستند. بيم آن دارد كه اين عناصر در صورتيكه از مدل سازماني و نحوه عملكرد صحيح و تعريف شده آن خبر نداشته و با كليت موضوع اهداف سازمان مورد بررسي بيگانه بوده باشند، الگوهاي انطباقي بازرسي را به كار نبسته و نه تنها باعث جلوگيري از انحراف مقاصد نشوند، بلكه با مطرح نمودن بحث هاي حاشيه اي و كم اهميت موجب انحراف مسير و تصديع اوقات عوامل اجرايي و مسئول نيز بشوند.
برعكس، در صورتيكه اين عناصر توجيه شده و حركت هاي خود را در راستاي مدل تنظيم بكنند، مسلماً باعث جلوگيري از انحراف مسير شده و چون سنسوري قوي از فساد سيستم محافظت نموده و باعث تعالي سازمان خواهند شد.
